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Off-shore

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La presión por reducir costes y concentrarse en las actividades negocio de mayor valor añadido ha obligado a las empresas a buscar soluciones para alcanzar este objetivo, manteniendo los niveles de servicio actuales.

Se conoce como offshore la práctica de subcontratar servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es más barata que el país en el que se sitúa la compañía que externaliza dichos servicios(como por ejemplo Argentina, jeje, aunque recien estamos empezando en este tema). Aunque hasta ahora los puestos de trabajo que se externalizaban eran los de llamado ‘cuello azul’ (no cualificados), la práctica está afectando a los de ‘cuello blanco’ (cualificados).

A continuacion algunos datos extraídos de informes de Forrester:
La India es la gran favorita como destino Off-shore, le siguen China, Malasia, Republica Checa y Singapur. Los países de America Latina tienen un volumen de negocio en offshore marginal comparado con estos mencionados.. A nivel global, el offshore movió 20 billones de dólares en 2004. La primera motivación (en el 86% de los casos) es el ahorro. El 15% de las empresas europeas recurren al offshore. Reino Unido es el país que más lo utiliza, seguido de Alemania.

Aunque hace sólo unos años hubiera sido impensable que un director de sistemas decidiese externalizar el desarrollo o mantenimiento de los sistemas informáticos, lo cierto es que se trata de una actividad relativamente fácil de deslocalizar. Si a esto le añadimos que en India, Asia o los países del este de Europa, los costes son aún considerablemente más bajos que en España y el personal informático cualificado abunda, no sorprende que este fenómeno vaya en aumento.

El offshore de servicios informáticos debe considerarse como una oportunidad para ahorrar costes, aunque a corto plazo signifique la migración de empleo cualificado.

La externalización de servicios informáticos permite variabilizar los costes fijos destinados al desarrollo y mantenimiento de los sistemas informáticos, liberar recursos para desarrollar iniciativas estratégicas y acceder a especialistas de los que no se dispone internamente.

La directriz básica a la hora de tomar una decisión es concentrarse en las áreas en las que existe una diferenciación estratégica y que se desea controlar. Una vez identificadas estas áreas es necesario categorizar los sistemas informáticos en sistemas imprescindibles para conseguir esta diferenciación y los que no lo son. De esta forma, se debería mantener el control de las actividades clave dentro de la cadena de valor informática, como la definición, especificación y pruebas del sistema. Las otras actividades de esta cadena de valor, como el diseño técnico, la implantación y el mantenimiento sí que se pueden externalizar.

La deslocalización es consecuencia de la globalización de las actividades económicas. Gracias a las mejoras en telecomunicaciones, la externalización a otros países está afectando tanto a la industria como a los servicios. Las tecnologías de la información y la comunicación son especialmente fáciles de deslocalizar puesto que el producto o servicio puede transmitirse instantáneamente por las redes.

La cuestión de los servicios offshore es un tema polémico que posiblemente tendrá un papel destacado durante los próximos años en los procesos electorales de países con economías desarrolladas. El debate sobre este tipo de servicios ha dividido la opinión: algunos tienen la firme convicción de que todas las formas posibles de servicios offshore son perjudiciales, e incluso un indicio más de la codicia de las empresas y la falta de ética ejecutiva; por el contrario, los que se oponen fervientemente a esta idea comulgan con las teorías económicas basadas en los datos y precedentes históricos.

Ventajas y riesgos

Ventajas

  • Nivel de servicios y calidad igual o superior
    • Acceso a recursos inmediatamente disponibles y altamente cualificados.
  • Disminución real de los costes
    • Especialmente en actividades de trabajo intenso.
  • Oportunidad para que las empresas se centren en competencias clave traspasando las actividades de menor importancia a terceros.
  • Desplazamiento de capacidades y aptitudes
  • Escalabilidad
  • Turnos de noche y velocidad en la entrega.
  • Necesidades de despliegue global y desarrollo de negocio
  • Mitigación del riesgo geográfico

Riesgos que se reducen

  • Riesgo geopolítico
  • Riesgos legales
    • Carencia de protección de la propiedad intelectual
    • Aspectos jurisdiccionales: dificultad para hacer cumplir los contratos en otros países
    • Riesgos sobre la seguridad de la información
  • Capacidades técnicas vs. Conocimiento del negocio
  • Riesgo cultural e idiomático.

Riesgos que no se reducen

  • Cuestiones potenciales sobre regulación y política
  • Reacción contraria a la externalización
    • Impacto potencial en el empleo local
    • Impacto negativo en la base tributaria local
    • Impacto en la balanza mercantil
    • Debilitamiento de la capacidad nacional para competir
    • Rechazo de los clientes

8 factores a considerar antes de emprender un proyecto offshore

  • Coste. Considere el coste total del proyecto, incluyendo el personal, la infraestructura física y de sistemas, las telecomunicaciones, las licencias de software, los desplazamientos, los costes efectivos del riesgo y las diferencias de productividad, y los gastos indirectos de gestión.
  • Calidad. Dese cuenta de que la calidad de todo el proyecto –no sólo la del código- es clave.
  • Capacidad del proceso. Gestione todos los procesos por todas las ubicaciones e intégrelos a la perfección.
  • Protección del capital intelectual y los conocimientos de la empresa. Proteja los conocimientos propios que puedan ser valiosos, la capacidad del proceso en curso y la experiencia empresarial. Asegúrese –mediante procesos formales y planificados– de que los conocimientos importantes y la experiencia propia permanecen en su empresa (o vuelven a ella, seguramente utilizando portales de gestión del conocimiento).
  • Disponibilidad de talento. Evalúe el número de trabajadores disponibles, la capacidad del sistema educativo del país huésped para producir trabajadores cualificados y la magnitud de las aptitudes disponibles.
  • Comprensión de los requisitos y cultura de las empresas locales. Plantéese sus propias afinidades (y diferencias) con el país huésped, porque algunas culturas requieren un mayor grado de gestión de las relaciones que otras.
  • Riesgo. Incluya el riesgo dentro del rendimiento en la ecuación de inversión para oportunidades offshore. Un plan de toma de decisiones bien equilibrado debería comparar el ahorro en los costes con, por ejemplo, un aumento potencial de los riesgos para llegar a un cálculo de ahorro de costes ajustado al riesgo que evalúe el rendimiento real. Comunique los riesgos a dirección para garantizar que los que se han identificado coinciden con su perfil de riesgos.
  • Malas relaciones con los empleados. Prevea que los empleados verán el movimiento de puestos de trabajo fuera del país como una amenaza tangible para su bienestar, y diseñe planes para tratar con antelación está percepción.

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